novembro 5, 2020

Publicado por: Clave Consultoria

Pipeline de Liderança: De que forma a ciência pode contribuir

00:00
00:00
  • Sem tempo para ler? Clique aqui para ouvi este conteúdo 00:00

A importância de uma boa liderança para as empresas atingirem o sucesso e se manterem bem-sucedidas é inegável. Por isso, há grande esforço, por parte das companhias, para desenvolvimento dos líderes. 

Apesar de as atribuições da liderança variarem de acordo com cada organização, Ram Charan defende que existe um caminho comum que todos os profissionais precisam trilhar para se tornarem prontos para posições de comando – o que chama de pipeline de liderança.

Essa semana trouxemos Eduardo Refkalefsky, Professor Associado da Escola de Comunicação da UFRJ para conversar conosco.

 

Olá pessoal, é uma maravilha ter vocês aqui conosco. E hoje eu estou aqui com um convidado que veio competir comigo em base de sobrenomes difíceis. Eduardo, me conta como fala esse sobrenome! Muito muito, muito feliz em ter você aqui conosco. Estamos aqui um profissional que é PHD, tem aí várias atuações no mercado dentro do treinamento desenvolvimento, consultoria, é professor associado da UFRJ e veio hoje nos prestigiar para falar de pipeline de liderança. Vamos começar, Eduardo. Fala aí um pouquinho de você, conta um pouco das suas experiências antes da gente se introduzir o assunto.

 

Bom, a minha graduação foi em jornalismo e aí depois eu acabei trabalhando como jornalista na área de Economia e Administração e aí para trabalhar com essa parte publicitária de marketing de veículos e revistas especialmente dessa área também administrativa econômica, eu acabei começando a trabalhar com consultoria de marketing e consultoria gerencial.

O que eu trago lá de trás é sempre uma importância assim da competência do skill ligado a comunicação que eu vejo que é uma coisa assim muito relevante hoje em dia.

Onde eu acho que eu entrei mesmo não tendo uma graduação em administração ou outras áreas assim eu, tendo feito logo mestrado doutorado sem fazer MBA, de trazer essa questão de competência, de comunicação, que a gente que é uma coisa importante e o próprio pipeline de liderança tem isso como um ponto fundamental.

Perfeito, então vamos começar. Me fala um pouquinho de como é que a ciência pode ajudar na construção desse pipeline de liderança. E até mesmo às vezes pode ser que tenha alguém no nosso podcast que ainda não saiba, o que que é um pipeline de liderança?

Então, como a ciência constrói e apoia essa construção e o que é um pipeline?

Bom, pipeline seria tubulação então é um termo até difícil para traduzir para o português. Poderia ser uma manchete muito bacana “a liderança entrou pelo cano” vamos dizer assim. É engraçado que uma das uma das edições em português, em vez de você botar cano, você botou canudinho. O conceito criado pelo Ram Charan e por outros autores, entende o seguinte: aquela ideia de liderança, e quando a gente fala em liderança vai depender muito do nível hierárquico que você tem, do cargo que você tem, e que vai mudar completamente o escopo. Então é uma das limitações de como a gente trabalha com o tema, como muita gente trabalha com tema liderança, que diz assim: o líder tem que ter isso, tem que ser proativo e tal, mas quando a gente começa a olhar o microscópio, a gente começa a ver que os escopos são muito diferentes. Por exemplo, uma das coisas que você tem, um dos pontos importantes que eles dizem do pipeline de liderança, é você analisar como que a pessoa aloca o tempo. Então assim, claro todo líder, todo profissional, tem que saber alocar bem o tempo, tem que ter uma boa gestão de tempo, fazer o tempo render, isso é genérico.
Agora, se a gente vai pegar o escopo específico do nível que a pessoa tá, por exemplo, p cara acaba de entrar, “aí eu não tô liberando ninguém”, tá liderando você mesmo e já é difícil pra caramba e tem gente que passa a vida inteira e não consegue liderar a si mesmo, não tem disciplina. Então o tempo para essa pessoa de liderar ela mesma é ela conseguir ter autocontrole, para ter disciplina, para ter horário, para cumprir prazos, que são coisas importantes. Depois é que ela pode começar a pensar outros pontos, aí ela estaria saindo para o segundo nível, quando ela lidera outras pessoas, lidera equipe.

E essa pessoa que lidera equipes, ela já tem que ter o outro ponto que o primeiro não precisa, de alocação de tempo. Ele precisa por exemplo, alocar o tempo para dar orientação, fazer meio um coaching, fazer uma mentoria, para tirar dúvidas, para dar feedback das equipes.

Então, a tradução da primeira edição eles chamam de aplicação do tempo, que é horrível. A segunda botou gestão do tempo que é melhorzinho, mas eu particularmente traduzo por conta própria como alocação do tempo. Porque eu pego a grade de horário da pessoa para saber como ela está distribuindo o tempo, ela pode gerenciar muito bem o tempo, mas estar distribuindo mal, então o tempo está mal alocado para o cargo que ela tem.

Então quando a gente começa a trabalhar, de uma maneira especifica a gente meio que deixa de lado o discurso de administração virou uma coisa meio pop, popularizada, todo mundo sabe falar sobre empreendedorismo, todo mundo sabe o que é uma startup, mas a coisa as vezes tende a ser superficial, ou de achar que a liderança é apenas uma questão motivacional, ou do mindset, ou do modelo mental. Claro que são coisas importantes, mas isso ainda é só uma parte. Quando a gente estuda cientificamente, a gente começa a entender o que é o mindset, psicológico, a gente entende as formas de administrar o tempo, o que vemos de pesquisa sobre isso. Então a gente da um conhecimento mais aprofundado que a ciência tem, para não ser uma coisa muito superficial e genérica como a gente vê acontecer.

Uma coisa que eu acho muito importante lembrar as pessoas e elas muitas vezes, em inúmeros casos não conseguem perceber: de que a gestão começa exatamente nesse primeiro estágio de fazer gestão sobre si. As pessoas sempre acham que não estão na posição, não tem cargo de liderança, elas sempre acham que é o próximo passo que vai prepará-las ou o cargo que estão que vai. Mas é pelo contrário, se a gente não começa esse desafio por nós, desde o início de liderarmos nós mesmos, o nosso tempo, de liderar as nossas entregas garantindo a qualidade, como a gente vai fazer isso com os demais? Esse mindset é algo muito importante que as pessoas esquecem em grande parte das vezes.

Perfeito, o que acontece, as vezes com o pessoal novo, acho que um pouco dos problemas que a gente tem de se ter um discursos excessivamente voluntarista e motivador, de achar que administração é só isso, que não tem ciência não tem conhecimento, é você achar que você já olhar para frente sem você seguir os passos. E o pipeline mostra muito bem muito bem que você tem várias etapas, é uma coisa sequencial que você não pode ir queimando etapas, que isso vai aparecer lá na frente. Por isso, você tem até CEOs que tem falhas vindas do início, que não sabem liderar uma equipe.

Ai a pessoa acha que vai chegar na empresa e virar diretor em 6 meses se não se sente frustrado, ou entra na empresa e se pergunta o que fazer para virar um gerente? Então a resposta básica sempre começa no primeiro nível, que é: faça muito bem aquilo pelo qual você foi contratado. Você tem que entregar resultado, você tem que mostrar para aí você ter legitimidade. Mais ou menos como acontece num time de futebol. Para um jogador ser líder a primeira coisa que ele precisa fazer é jogar bem, porque ele precisa ter credibilidade dos outros. Se ele não tiver é complicado nesse ponto.

Então isso que você complementou é importante. Primeiro você tem que gerenciar a si mesmo, entregar resultados, para aí acrescentar mais coisas.

Perfeito. Vamos falar um pouco desses desafios. Quais são os principais desafios na implementação desse modelo?

Eu acho que a gente tem no ponto de vista estrutural da empresa, você tem duas questões. A primeira, porque o acontece, no pipeline ele fala de um tipo de carreira que a pessoa tem, uma carreira gerencial, de liderança, porque você vai trabalhar com outras pessoas. Então você tem que ter habilidade e interesses, que podem ser desenvolvidos. E muitas vezes a pessoa não quer isso.

Por exemplo: eu sou um ótimo vendedor, eu gosto de falar com clientes, mas o pessoal gosta tanto do meu trabalho que me promove para ser gerente de vendas. Mas quem disse que eu quero? Quem disse que eu tenho noção? E me promovem para fazer uma coisa que eu nunca mostrei que conseguia fazer.

As empresas precisam ter a flexibilidade, e a gente fala muito de carreira em Y, ou a pessoa faz a carreira gerencial ou a pessoa faz a carreira de especialista. Eu quero ser vendedor a vida toda, eu quero ser médico para operar, eu quero ser jornalista para sair e fazer matéria. A gente tem que dar espaço para isso. O que fazemos com o vendedor então? Vamos promovê-lo a um super vendedor e não a um gerente de vendas. Clientes difíceis, áreas novas, então você ter na estrutura da empresa, como aproveitar em termos de carreiras, essas duas visões, seja quem vai fazer uma carreira gerencial e quem não vai fazer e vai ser o especialista. A pessoa que vai usar bem o conhecimento técnico.

Em um segundo ponto, a forma de detectar isso das pessoas. Você tem que ter uma estrutura, você tem que avaliar bem para saber se a pessoa está indo para o caminho certo, se está errado, é aptidão, interesse, analisar as competências. Uma coisa complexa porque você tem muitas variáveis e você tem que ter um mecanismo de avaliação que seja confiável, justo, que acho que é o ponto fundamental.

Perfeito. E você falou um ponto que eu acho que é um erro fatídico e que por muito tempo, e as empresas ainda caem nele que é a questão de promover o funcionário com alto desempenho, mas baixo potencial para gestão. São pessoas que não tem aptidões para gestão.

Eu já tive uma experiencia de uma entrevista que eu fiz com um candidato, que ele foi desligado de uma empresa com um cargo gerencial e a vaga que eu tinha era uma vaga de especialista. E aí ele perguntou, aqui onde estou fazendo essa entrevista agora, é possível crescer como especialista? Porque a minha demissão na antiga empresa foi porque eu não correspondi o cargo de gestão, quando eu nem se quer queria, mas por eu exercer muito bem a função foram me promovendo mas quando eu cheguei na função eu não era apto ou não tinha as competências para trabalhar essa posição.

Acho que esse é um erro que muitas vezes as empresas cometem, mas a gente começa a ver outras formas de carreira, vendo possibilidades de movimentações laterais, aumentando as possibilidades, as metas, trazendo também remunerações mais robustas, mas sem com que a pessoa precise crescer verticalmente.
Perfeito, acho que teu exemplo ilustra muito bem. Porque quando essa estrutura não existe, para a empresa é um problema sério. Porque você perde duas vezes, você perde um bom vendedor e não ganha um bom gerente de vendas. Então o que estava indo tudo bem, vira dois problemas.

E que conceitos da academia a gente pode utilizar na implementação desse projeto?

Bom, vou falar da minha área, comunicação. Eu faço pesquisas acadêmicas especificamente para ver como a comunicação nos vários níveis do pipeline de liderança, da carreira, qual é a exigência, quais as competências especificas de comunicação. E uma delas, que talvez seja um dos pontos mais difíceis de lidar e que a pessoa aprende na prática, mas isso é pouco citado, é quando você vira um líder de quarto nível, você vira líder de uma área. Você tem uma especialidade da empresa. No hospital por exemplo, chefe de CTI ou chefe de Enfermagem, Diretor Comercia, Diretor Industrial. A pessoa na verdade cuidada de uma área especializada inteira.
E aí, qual a dificuldade desse líder? Ele não tem que ser visto, tem que parar de pensar com um integrante da área e passar a ser um líder da área. E o que isso significa? Não é ter aquelas competências genéricas que são legais, gestão do tempo, comunicação, proatividade, não. É uma coisa especifica da comunicação que eu chamo de líder tradutor de linguagens. Um conceito que eu peguei de teoria do jornalismo.

Por que ele tem que traduzir a linguagem? Bom, eu sou o chefe de enfermagem de um hospital, o que eu faço? Eu tenho que passar 80% do meu tempo conversando com quem não é da minha área. Eu tenho que primeiro formar, por isso que temos que ter as etapas anteriores, nas etapas anteriores eu tenho que formar líderes multiplicadores, ser meio professor, meio coach, meio mentor, porque aí eu ponho uma equipe e eles vão conduzir minha área.

O que eu faço, na verdade se fosse alocação do tempo, de cinco dias da semana eu passo quatro fora da minha área. Eu que sou o cara de enfermagem, vou falar com o diretor médico, diretor de CTI, diretor financeiro, diretor de engenharia. Vou passar muito mais tempo nisso porque eu vou vender a minha área para as outras pessoas, vou entender como outras áreas se alinham com a minha, então para isso eu tenho que dominar a comunicação. Não adianta, se eu estou dentro da minha área eu posso falar com termos técnicos. Por exemplo, jornalistas falando sobre termos de redação, engenheiros falando sobre termos industriais, mas você vai falar com o cara do financeiro, de marketing, é grego. Então você tem que saber falar com a linguagem do outro aquilo que você faz. É um exercício complexo, até porque a maioria das pessoas não vê isso.

Então essa questão do líder funcional para mim, quando mais especializada a empresa é, mais complexa é essa tarefa porque ele vai ter que falar com várias linguagens, com várias pessoas.

Claro que a gente tem duas maneiras de lidar com isso. Uma é fazer um treinamento de soft skills, treinar comunicação, escuta, interpretação de texto e a gente tem uma segunda questão que são ferramentas que podem ajudar. Eu particularmente gosto muito de ferramentas de apelo visual. Os japoneses fizeram muito isso na época da segunda guerra. Gestão de projetos, qualidade é toda com projetos e outras ferramentas mais recentes como o balanced score card, que eu adoro, e toda essa parte de design thinking, canvas, bmg canvas e tudo que temos nesse sentido. Porque o visual é uma maneira de todo mundo falar a mesma linguagem mais rápido. Então o líder tem que saber dominar todas elas.

E você falou uma delas que eu acho fantástica, porque ela mostra sinergia entre as áreas que é o canvas. Você consegue entender onde ela começa e as interfaces que ele se liga e tudo num único report, numa única página você consegue ver todas essas interligações.

Eduardo, esse ponto que você trouxe da questão da comunicação, adentra a todas as áreas, mas eu como RH observo isso bastante como um ponto de maior dificuldade. Eu brinco que o RH fala sua própria linguagem, e só nos entendemos. Com vários termos que só nós entendemos, e você chega na área cliente e ele não entende. Então isso ocorre para todas as áreas, e principalmente as áreas que existe o back, então RH, finanças, tecnologia, onde você tem grandes interfaces com as áreas que são core da empresa, você tem essa necessidade.

Um ponto que eu acho que vale como uma dica para as pessoas, é começar a estar mais dentro da área cliente. Eu como RH digo isso porque uma das coisas que para mim foi chave de mudança, foi as vezes sair e ao em vez de sentar-se com o RH, sentar-se dentro das áreas. Porque você começa a conhecer um pouco da realidade deles, começa a ouvir o linguajar deles, começa adaptar a sua linguagem e passa a ser mais efetivo além de mostrar proximidade.

É claro que frente essa pandemia, o presencial agora ele se modificou para esse mundo virtual, mas o que é importante é mostrar-se sempre pronto, perto e acompanhar mesmo que as vezes não seja uma reunião que de fato você vai ter uma interface com cliente, mas você estar ali para ouvir, entender um pouco da dinâmica, como funciona a sua área. Isso facilita muito nessa troca de linguajar.

Perfeito. Inclusive eu acho um dos termos que você falou, é quando você fala a palavra cliente, que o pessoal não se toca que é o cliente interno. Eu acho isso ótimo porque na verdade isso mostra uma aproximação muito grande. Quando a gente fala da área de vendas, que hoje tem um grande desafio na comunicação, é quando você fala em fazer uma venda consultiva. O vendedor como trabalha por cota, tem um problema porque ele tem que lidar com algo psicológico que pouca gente nota, ele tem que lidar com a ansiedade. Ele tem que fazer 20 visitas e fechar 1, ele lida com a ansiedade, com tempo. Nisso ele acha que tem que chegar falando e não propriamente escutando.

Então eu comparo muito esse papel, até pela palavra cliente, de ser uma venda consultiva que o RH faz. De você ouvir a outra área antes de começar a falar e traduzir sua linguagem para todas as outras áreas. A linguagem tem isso, ela é a forma que você tem para unir. A palavra comunicação vem de comuni, comunidade, você forma uma comunidade. Você por exemplo, quer saber se a pessoa que trabalha em aeroporto, que trabalha em companhia aérea, sabe se você não é a da área se você falar apenas uma palavra: avião. Todo mundo só fala aeronave, se você falar avião vão ver que você não é da área. Você é da área de saúde, você tem que entender uma palavra: glosa, que é quando você faz um pedido de pagamento é ele é negado. Se você fala destrato para alguém de incorporação a pessoa vê que você é da área. Vamos descobrindo essas coisas que temos.

Tem várias que acho legais, e posso dizer até por experiencia própria, que eu demorei, e por mais que eu trabalhasse com estratégia, mas como minha área acabou ficando muito ligada com capacitação, treinamento, até mesmo com aula de MBA para essa parte em gestão de pessoas, eu demorei um pouco mais do que eu deveria para isso. São coisas que vamos entendendo e aí você consegue apresentar muito melhor o que você tem a somar, seu valor e todas essas coisas. E isso parte por técnicas de comunicação. Você tem que desenvolver escuta ativa, empatia, e por aí vai.

E um ponto final que você trouxe agora, que eu também acho importante. A comunicação ela também parte pela escuta. As pessoas acham que comunicar é falar, mas é ouvir também. É diálogo, não é monologo.

Exatamente. Eu escrevi um texto uma vez, que é bastante citado, o Rubem Alves escreveu num texto uma vez: sempre vejo anunciando curso de oratória, nunca vi anunciando curso de escutatória. Seria um curso para você fica quieto e ouvir o outro, então é uma coisa que tem que ser desenvolvida. Eu acabei pegando técnicas para treinar isso, mas é muito mais difícil. Por isso chamamos de escuta ativa. Temos que fazer força para não falar e lidar com as emoções, e aí entra inteligência emocional e várias coisas.

Nossa, ficaríamos aqui mais muito tempo, mas já vamos nos encaminhar para o final. Queria que você me trouxesse, compartilhasse conosco, essas lições aprendidas sobre aplicações desse conceito, os maiores desafios trazidos pelos alunos em suas empresas origens. Como eles estão fazendo, que dificuldades eles estão lidando e o que você tem trazido como sugestão frente essa prática. Então traz para a gente um pouco do que você tem visto nas salas de aula.

Bom, vamos lá. Eu gosto muito de uma frase que eu descobri na internet com o Richard que é empresário dessa área de EduTech, que é uma frase falada pelo professor português José Pacheco, que diz: professores do século XX, ensinam alunos do século XXI com técnicas do século XIX. É uma conta que não fecha. Aquela ideia de você ficar, o professor falar, o aluno copiar, fazer uma prova que é você medir a capacidade do aluno escrever o que o professor quer que ele escreva, aquilo acabou. Se você falar que a escola já tem métodos, eu tive o privilégio de ter estudado em um colégio bastante vanguardista nisso, o aplicação da UERJ. Ao invés de você fazer uma redação que é uma coisa técnica, você discutia um tema, a gente escrevia e depois que a gente debatia sobre o tema a gente escrevia de novo. Então você faz uma coisa diferente do que simplesmente ouvir o professor e colocar no papel.

Isso quando você vai para o MBA, uma educação executiva, se torna mais grave ainda. Porque primeiro a pessoa fica com foco no trabalho a maior parte do tempo. A pessoa tem uma serie de problemas que ela tem que resolver, então aquilo que ela vai ter, que ela vai ter de conhecimento que não agrega, que ela possa pensar de alguma maneira de trabalhar no curto ou médio prazo, é uma coisa que a pessoa já tem uma barreira para aprender. Claro que existem coisas interessantes, e é por isso que a gente diferencia treinamento de desenvolvimento. Treinamento é para agora, desenvolvimento é para frente. Você treina planilhas do Excel e desenvolve lideranças. São competências que tem resultados depois.

Essa questão de o expositivo ser o primeiro ponto em relação de se aprender. Então eu gosto muito de uma coisa que eu vejo ser interessante, trabalhar com simulação, projeto prático. O próprio aprendizado entre os alunos muda.

O que acontece, você podia falar no século XIX sala de aula, ou até no século XX todo mundo tinha tempo, hoje as pessoas aprendem de outra maneira. Você não pode querer que a aula fique a mesma que era a 150 anos.

Eu por exemplo gravei um vídeo que não chegou a 10 minutos sobre BSC. Provavelmente se alguém chegar e assistir meu vídeo, ele vai aprender mais balanced score card do que em meia hora de aula comigo. Porque a aula eu que vou dizer que horas é e a pessoa que vai se adaptar, mas se você tem a oportunidade de aprender a hora que você quer, a hora que melhor se ajusta, a hora que você vai ter foco, então muito melhor.

Hoje a gente fala muito na educação centrada no aluno, metodologias ativas, mas na prática acaba muitas vezes fiando você falando lá na frente. Se você realmente entende que o processo depende de o aluno ter interesse, você das alternativas nesse ponto. Colocar um desafio pratico para a pessoa fazer, é uma maneira muito grande de aprender.

Eu por exemplo, quando eu ministro aula sore canvas, eu não explico canvas para eles, mas eu passo 80% do meu tempo para prepara a aula pegando as perguntas do livros, melhorando, deixando mais intuitivas, adaptando para como as pessoas falam, pego feedback de aluno, adapto o modelo, mudo para ser mais intuitivo, então com isso a coisa já está mais ou menos pronta. É aquela frase do Abraham Lincoln, “se me derem oito horas para derrubar uma arvore eu vou passar sete horas afiando o machado”. Então é isso, eu passo a fazer uma pergunta para que a pessoa possa fazer. Para eu não chegar lá e explicar passo a passo o que é para aí a pessoa fazer. Eu já coloco uma coisa meio assim e o pessoal acha que caiu de paraquedas, mas é o que acaba funcionando. Você resgata o conhecimento que pessoa tem dentro dela, o conhecimento prático, e você coloca um desafio para frente para ser resolvido em equipe. Um ajuda o outro nesse ponto e você tem uma aprendizagem entre as pessoas.

Não da para chegar e dizer que o professor é o detentor de todo conhecimento. Eu tenho que pensar se eu vou falar sobre pipeline de liderança, vou dar uma aula sobre BSC, eu tenho que fazer alguma coisa da minha área que tenha mais informação que os vídeos dos criadores dos modelos. Eu tenho que fazer alguma coisa que seja diferente.

Como nessa minha área de comunicação eu fiz muito treinamento para vendas, é uma área que as pessoas se dão muito mal de treinar vendedores. O vendedor está com cota, está com tempo em cima, esse é o desafio de entreter. É tudo que chamamos de metodologia ativa.

Perfeito, acho que o meio acadêmico vem aos poucos repensando isso. O posicionamento do cliente que é o aluno, onde ele deve estar. Porque até então era muito centrado no conteúdo e em sua qualidade, mas pouco centrado na forma que se traz esse conteúdo.

Por último, para a gente fechar, qual a dica que você daria para as pessoas sobre a implementação de um pipeline de liderança? Que dicas você daria, que você traz de sala de aula, que você observa de mercado, que são eficazes. Claro que não vamos suprir todas as dúvidas, mas uma trilha inicial do que a pessoa deve fazer.

Bom, eu acho que tem duas coisas. Primeiro essa ideia inicial de você ter planos de carreira, desenvolvimento de carreira que fique bem claro que a pessoa possa ir pelos dois lados. Por exemplo, a pessoa pode fazer o cargo de especialista, mas as vezes a própria estrutura da empresa não comporta isso, mas que tenha estrutura para a pessoa sair e ser no mínimo um PJ, prestador de serviço. Você pode ter algumas estruturas que você deixe até a pessoa como prestador de serviços, para a pessoa conseguir ter o foco nessa área, o que pode ajudar a própria empresa.

E hoje as nossas leis trabalhistas começam a trazer alguns aspectos que ajudam nesse sentido.

Exatamente. Eu brinco que a terceirização é uma coisa absolutamente simples, em vez de fazer é comprar feito. Para a empresa é isso que acontece.

Um segundo ponto, é a forma de fazer as avaliações. Montar uma trilha para quem vai seguir a parte gerencial, não descuidando de três aspectos. Você ter como o próprio pipeline de liderança diz, dar uma atenção grande a alocação do tempo, fazer uma avaliação da pessoa até para você ajudar a pessoa a fazer isso.

Alocação do tempo é diferente de ter gestão do tempo. Gestão do tempo é uma competência que falaram que você tem que usar quando você tem uma demanda grande. Alocação do tempo é como você, quais são suas prioridades. Você pode gerenciar bem seu tempo, mas seu tempo estar mal alocado. Como pode ter gente que aloca bem, mas gerencia mal. Então nesse caso é ver como a pessoa distribui o tempo e se ela dedica, e isso a gente nota muito bem no comportamento da pessoa. Essa parte de alocação do tempo, eu não vejo como uma prioridade tão grande. Ram Charan diz que é um terço da avaliação.

E um terceiro, é o sistema de crenças e valores. Valores corporativos, valor é aquilo que você entrega para o cliente. O que chamamos de sistema de crenças e valores é a pessoa se ver como líder, valorizar o sucesso dos outros. Então os valores são difíceis de avaliar porque são intangíveis. Você precisa ver o comportamento da pessoa para tentar entender o mindset, o modelo mental, de como isso funciona. Então, o Ram Charan coloca que seriam as competências, skills, habilidade, você tem alocação do tempo e valores.

Dessas competências, eu justamente por ser da minha área, eu dou destaque para as habilidades de comunicação. Eu acho que elas são essenciais. Eu traduzi o manual do novo gerente e o cara falava coisas tão simples, o que um gestor precisa saber? Planejamento e comunicação. Tudo que a gente faz acaba caindo lá, que é a teoria e a prática. Eu chamo porque e e daí. São coisas que você vai fazer, o planejamento é mais para hard skills e você tem que ter comunicação para levar esse planejamento feito pelas outras pessoas. Se a pessoa planeja sozinho, ele é um cara de carreira de especialista. Eu preciso pegar meu planejamento e minha equipe precisa comprar essa ideia.

Eu acho que esses três pontos, as competências, a importância da comunicação e a alocação do tempo, do sistema de crenças e valores como avaliação ou até mesmo para promoção, eu acho que são os pontos importantes que destaco. Em geral é onde vamos ver o pipeline de liderança funcionar ou não.

Ingrid Emerick

É psicóloga, Head of Talent Acquisition and Talent Management da Clave Consultoria, atua há mais de 15 anos em projetos nacionais e internacionais de Atração e Seleção. Especialista em mapeamento de perfil, para apoiar as empresas em suas tomadas de decisão mais assertiva.

Compartilhe este conteúdo!

Share on facebook
Facebook
Share on twitter
Twitter
Share on linkedin
LinkedIn