Porque é tão difícil mudar?

Você já parou para pensar que por trás desta simples pergunta, existe um fator chamado MOTIVAÇÃO?

 

Na Grécia, a palavra em Latim “Moverè” teve início com os filósofos e significa força motor ou força interna que faz você ter determinada atitude ou realizar determinada tarefa.

Como ponto de partida, vamos abordar a motivação sobre a perspectiva intrínseca com a famosa Pirâmide de Maslow.

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Também conhecida como Teoria das Necessidades Humanas, a Pirâmide é um conceito criado na década de 50 pelo psicólogo norte americano Abraham H. Maslow. Segundo a teoria, os seres humanos buscam satisfação de determinadas necessidades, começando pelas básicas ou essenciais (localizadas na base da pirâmide) e caminham para o topo. As necessidades de nível baixo são satisfeitas a partir de fatores extrínsecos. Já as necessidades de nível alto, são satisfeitas a partir de fatores intrínsecos.

De acordo com Maslow, a possibilidade de satisfação das necessidades é o que gera a força motivadora nos indivíduos.

 

Então como extrair o melhor comportamento possível das pessoas?

 

Diversos gestores acreditam que para motivar seu time a dar o seu melhor, é necessária uma combinação de motivadores extrínsecos, premiando com incentivos financeiros os que atingem os resultados esperados, e utilizando punições, que variam desde uma quantidade menor de recompensas até advertências, para aqueles que não entregam.

Daniel H. Pink, autor de Motivação 3.0 – Drive, defende modelos alternativos de motivação. Segundo ele, “o segredo da alta performance e da satisfação está ligada à necessidade essencialmente humana de ter autonomia, aprender e criar coisas novas e melhorar o mundo para nós e para os outros”.

Ele acredita em um modelo de motivação intrínseca tripartite e baseado em autonomia, excelência e propósito, relacionado com o topo da pirâmide de Maslow, como muito mais poderoso do que motivadores extrínsecos.

Pink menciona alguns estudos famosos que evidenciam que motivadores extrínsecos funcionam bem para atividades repetitivas, bem mapeadas, e que ocorram por um curto espaço de tempo.

Por exemplo, se preciso que 5 pessoas descarreguem um caminhão de cimento, é possível que o esforço seja diretamente proporcional a recompensa oferecida aos trabalhadores.

Entretanto, o efeito motivador advindo de recompensas e punições, oferece alguns riscos. Dentre eles, a queda do esforço e dedicação após a retirada do motivadores extrínsecos.

De acordo com artigo da Mckinsey, Making work meaningful: A leader’s guide – October 2018,

“Research repeatedly shows that people deliver their best effort and ideas when they feel they are part of something larger than the pursuit of a paycheck”.

Diversas pesquisas demonstram que as pessoas realizam seus melhores esforços e ideias quando sentem que fazem parte de algo maior. E, além de todas as teorias já conhecidas, acrescentemos motivação sob uma perspectiva científica. Estudos recentes sobre teorias da motivação tem trazido evidências diferentes do que propõem algumas teorias amplamente aceitas.

Neste artigo vamos discutir três temas que tem chamado a atenção dos pesquisadores: a representação mental do objetivo, o senso de agência e a autoeficácia.

1.Internalizando os Objetivos

Ao receberem um objetivo a ser alcançado, as pessoas criam uma representação interna, que inclui não apenas a meta em si, mas também a provável quantidade de esforço necessária para atingi-la, bem como as recompensas que serão recebidas. Essa representação é determinante para o comportamento, pois algumas vezes a pessoa internaliza essa meta, coloca um alto valor na sua realização (seja por recompensas externas ou internas) e consegue se engajar facilmente nos comportamentos desejados. Em outros casos, o indivíduo não considera que o esforço necessário valha a provável recompensa e acaba tendo dificuldades de se engajar. Isso explica um fenômeno muito comum no mercado de trabalho que é a dificuldade de engajar os funcionários para bater determinadas metas.

2. O Senso de Agência

O segundo aspecto é o Senso de Agência, que diz respeito a percepção que nós temos sobre nossa capacidade de controlar as próprias ações e, por meio delas, causar resultados no ambiente. O problema é que perguntar às pessoas de forma direta se elas são responsáveis ​​por um resultado é complicado, pois temos o chamado Viés de Interesse Próprio, descrito inicialmente por Bandura (1982) pelo qual as pessoas tendem a relatar agência sobre eventos positivos, mas não sobre eventos negativos, independentemente de terem realmente causado esses eventos. É o famoso “resultado positivo foi graças a mim, resultado negativo foi culpa dos outros” infelizmente tão comum nas empresas.

3. Autoeficácia

Por fim, o último aspecto que vamos tratar nesse artigo é a chamada autoeficácia. Ela diz respeito a percepção que o sujeito tem da sua capacidade de desempenhar bem ou não uma função. Estudos demonstram que quanto maior a autoeficácia, maior a chance de uma pessoa atingir uma determinada meta, pois ela entende que tem as ferramentas e habilidades necessárias para tal.

Aí temos uma questão interessante:

 

As pessoas que são muito eficientes em determinada área, tendem a se autoavaliar de forma mais negativa, enquanto as pessoas menos eficientes, tendem a se autoavaliar de forma mais positiva.

 

É o chamado efeito Dunning-Kruger, descoberto pelos pesquisadores que dão nome ao conceito.

Quando transpomos essa ideia para o ambiente do trabalho, temos uma situação bem complicada de resolver: Os profissionais mais competentes tendem a se autoavaliar de forma mais negativa, possivelmente afetando sua autoeficácia e dificultando seu engajamento em comportamentos desejáveis para atingir metas. Por outro lado, profissionais menos competentes, podem acabar gerando uma percepção de autoeficácia maior e se engajar em desafios para os quais não estão preparados.

Com esse cenário tão complexo, como podemos atuar para ajudar nossos times a se motivar, se engajar e alcançar resultados?  Para nós, a chave de tudo é composta por dois elementos, mapeamento de perfis e autoconhecimento!

O Mapeamento de Perfis permite que os gestores conheçam e entendam melhor seus times, para gerar metas que sejam mais facilmente internalizadas pela equipe, aliando a necessidade da empresa de alcançar certos resultados com as necessidades individuais das pessoas.

O Autoconhecimento, por sua vez, faz com que o sujeito entenda seus gaps e fortalezas e na medida em que se conhece melhor, permite que as pessoas tenham um Senso de Agência mais claro, entendendo sua contribuição nos processos e assumindo as consequências – positivas e negativas – sobre suas ações.

Além disso, mostrando uma análise imparcial sobre as características do funcionário, ajudamos a alinhar a autoeficácia de forma mais objetiva, dando uma medida precisa de quais competências estão efetivamente instaladas e qual é o potencial daquele indivíduo.

 

Quer saber mais sobre como você pode aumentar a performance do seu time?

Entre em contato com a gente.

 

Débora Honda é sócia diretora da Clave Consultoria, atua há mais de 15 anos em projetos de ganho de performance e aprendizagem nos principais setores da economia. Especialista em Mapeamento de Perfil com projetos nacionais e internacionais de transformação do ambiente organizacional. Pesquisadora sobre os impactos da transformação digital no futuro do mercado de trabalho, já auxiliou grandes companhias na construção de suas estratégias de Talent Management.

Ingrid Emerick é psicóloga, Head of Talent Acquisition and Talent Management da Clave Consultoria, atua há mais de 15 anos em projetos nacionais e internacionais de Atração e Seleção. Especialista em  mapeamento de perfil, para apoiar as empresas em suas tomadas de decisão mais assertiva.

Luiz Victorino é Ph.D, pesquisador e consultor de estratégia da Clave Consultoria. Atua há mais de 15 anos em projetos nacionais e internacionais em gestão de pessoas e estratégia organizacional, além de pesquisas na área de Psicologia do Trabalho e das Organizações.